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[경제칼럼] 후계자 양성은 빠를수록 좋다제너럴 일렉트릭의 CEO 승계작업이 주는 교훈
이동호 명예기자  |  dongponews@hanmail.net
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승인 2017.10.10  10:24:11
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▲ 이동호 명예기자

국가나 기업의 성패는 후계자 양성

국가의 차기 지도자를 정하거나, 대기업, 중견기업, 중소기업 등 기업체 후계자를 정하는 문제나 리더십이 중요한 가늠자가 된다. 시간을 두고 철저히 후계자를 어떻게 양성해 나가느냐에 따라 국가나 기업의 성패가 달려있다.

세계 최고 기업 중 하나인 제너럴 일렉트릭(GE)이 지난 6월 16년 만에 수장을 교체했다. 125년 장수기업 GE를 이끌어 온 CEO(최고경영자)는 지금까지 총 9명. 이들의 평균 임기는 12.5년으로, GE는 한번 정한 수장을 쉽게 바꾸지 않는다. CEO를 선발하는 데에만 6년 이상의 철저한 검증을 거치기 때문이다.

6년에 걸친 GE CEO 승계작업

이번에도 GE 이사회는 6년에 걸친 승계 작업 끝에 제프리 이멜트 회장(61)의 후계자로 존 플래너리(55) GE 헬스케어 대표를 선택했다. 6년에 걸친 GE CEO 승계작업을 살펴보면서 우리의 오너 중심 승계와 편향적이고 즉흥적인 승계 실상과 비교해 반면교사로 삼았으면 한다.

2011년 당시는 GE가 금융 위기 이후 GE 캐피탈 등 금융사업을 대대적으로 매각하던 대전환기 때 이멜트 회장을 제외한 17명 전원이 경영학자·전문경영인 등 외부인사로 구성된 이사회에서 GE 차기 CEO가 갖추어야 할 리더십 기준을 마련했다. 이 기준에 의해 적합한 회사 내 후보 20여 명을 추린 뒤, 이들을 리더십을 발휘할 수 있는 자리에 배치했다. 2012년까지 리더십 기준을 좀 더 구체화하는 동시에 외부인사 중 GE를 이끌 후보들도 추렸다.

6월, 존 플레너리를 차기 회장 겸 CEO 결정

2013년이 되면서 이사회는 승계 시점을 2017년 여름으로 확정하고, 본격 검증을 위해 내부 후보들을 더 중요한 자리로 재배치했다. 2014년엔 리더십 기준을 대외 환경 변화에 맞게 정교하게 다듬었고, 2015년엔 내·외부 후보들을 파악한 뒤 내부 후보가 GE의 CEO에 더 적합하다는 결론을 내렸다. 이에 따라 2016년엔 최종 후보 4명을 추렸고, 이멜트 회장은 이들을 일대일로 수시로 만나며 리더십 심층 지도에 나섰다. 이어 지난 5월 초 최종 면접을 거쳐 6월 존 플래너리를 차기 회장 겸 CEO로 선정했다.

1987년 GE 캐피탈에 입사한 플래너리 회장은 30여 년의 경력 절반을 해외에서 보냈다. 2013년엔 GE 전사사업개발 사장으로 GE 역사상 최대 규모 거래였던 알스톰 전력사업 인수를 성공적으로 이끌었고, 2014년에는 매출이 지속 하락하던 GE 헬스케어 수장을 맡아 실적을 크게 개선했다.

존 플레너리 회장의 강점은 소프트파워 활용

그의 강점은 소프트파워 활용에 있었다. 그의 경영지론은 하드웨어와 소프트웨어를 결합시켜 소프트 파워를 높이는 수단으로 소프트웨어는 단지 기기를 구동하는 프로그램이 아니고 고객이 가장 필요로 하는 서비스가 되어야 한다고 강조한다. 이런 경영철학에 근거해 그는 GE 헬스케어 전체 인력의 10%인 5,000명을 소프트웨어 엔지니어로 채웠다. 여기에 그치지 않고 몇 년 안에 1만 명으로 늘릴 것이라고 공언했다. 소프트 파워 강화로 그는 자기공명영상(MRI) 등 의료기기를 판매하던 GE 헬스케어를 종합의료컨설팅 회사로 탈바꿈 시켰다.

이제 그가 GE의 새 사령탑이 되면서 그의 인재와 소프트 파워를 중시하는 경영철학에서 어떻게 GE를 재탄생 시킬지 주목된다. 2001년 9·11 테러로 절체절명의 위기 상황에서 취임한 이멜트 회장은 강력한 구조조정을 통해 사업 집중도를 높이면서 GE를 4차 산업혁명 시대에 적합한 디지털 기업으로 키웠다. 다만 재임 기간 동안 주가가 30%나 떨어졌다. 플래너리 회장은 이멜트 회장의 유산을 지키는 동시에 기업 가치를 회복해야 하는 이중 과제를 안고 있는데 그의 소프트 파워 중시 경영지론이 어떻게 빛을 발할지가 초미의 관심사다.

한국, 후계자 양성과 리더십 검증 시스템 전환 필요 

우리의 기업 승계 현실은 오너 중심의 승계가 대세이다. 일부 공기업에서의 승계도 내부적인 후계자 양성 시스템이 아닌 정치적인 낙하산식 승계가 주류인 것이 현실이다. 더군다나 국가의 백년대계를 책임지는 지도자는 후계자 양성에 의한 민주적 절차를 통한 승계는 엄두도 못 내고 단절된 역사만이 되풀이 되는 현실을 부정할 수 없다.

우리의 근대화된 역사가 겨우 백년을 넘긴 정도에서 백년 이상 이어지는 기업을 찾기가 쉽지 않음은 인정하나, 지금이라도 기업의 승계는 철저한 후계자 양성과 리더십 검증 절차를 거쳐 이루어져야 우리 사회에서 백년 기업의 탄생을 자주 접하게 될 것이다.

또한 국가의 지도자 양성도 새로운 국민의식혁명을 통해 국민들의 관심과 주시 속에 선의의 경쟁과 덕목을 길러내는 정당 시스템을 만들어 대의민주주의 국가를 실현시켜 나가기를 기대해 본다. 나라가 건국되고 70여 년이 흘렀지만 우리의 지도자는 왜 끝이 좋지 못한지 곰곰이 되새겨 봐야 한다.
 

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